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本帖最后由 鱼得水 于 2024-11-8 10:19 编辑
2013年我刚刚从业务线调回北京总部做运营，刚开始各种不习惯，尤其是和技术部打交道，很多需求推进很缓慢，本着没有什么事是一顿饭解决不了的原则，我把相关对接部门的主管从上到下请了个遍。短期内是有很大改善，但是时间一久又恢复原样了。有一天我的助理和我说：“老大，对方负责需求统计的一个小姑娘和我发牢骚了，说我们提的需求太碎片化，研发都是私下帮忙处理，老这样做事她们也很为难。” 我问：“这是个什么意思？” 助理回答：“我们最好能把需求系统化，形成项目制，这样她们才能集中解决，说透了就是她们才能通过项目拿奖金，不然纯帮忙做好事人家没兴趣。” 正所谓一语惊醒梦中人啊，从此之后，我们开始了立项狂潮，一年基本有七八项目上马，立项的时候会有财务及审计部门参加，我们是需求方，自然是少不了要参加的，该说什么话大家都懂。 立项只是其次，最重要的是对项目结束后的评估，每当项目结束后，做为使用方我都会对项目做一个验收总结。通过数据来阐述项目的成功之处，邮件发给对方老大，抄送集团副总裁。一些大项目直接抄送给CEO，久而久之，一些协助部门都特别喜欢与我们渠道部合作。甚至年初做计划的时候，都提前找我，问渠道部今年有项目没有？让我赶紧报过去，他们优先安排资源。 我们部门有一些团建活动，还有一些业务总结会（一般都是在外地开），我通常都会邀请相关协作部门的负责人参加，一是让她们更好的了解渠道业务，二是借机让她们放松一下，同时建立好人际关系。那些产品和研发的兄弟妹妹们天天坐办公室，都坐出颈椎病了，难得出来一趟，很是开心。 在大公司，一个人想要做成一件事情是非常难的，上万人的公司里面，主管的核心竞争力就是资源的组织和协调能力，说透了，再好的创新也需要有人干，你手里有资源才能成事。 每一个下属进入我的部门，我都会让她们熟悉集团各部门的职责和负责人，知彼知己才能运筹帷幄。良好的人际关系是成事的关键，尽管大公司靠制度和流程做事，但是谁也不能否定熟人好办事的铁律。良好的人际关系，也让我每年在集团的评优中获得不少优势，比如360度的评价基本都是高分。 我的老板把我们部门形容成外交部，很多棘手的问题都往我这扔，外界一度以为我才是老板的助理。这是快乐且痛着，一方面享受着资源和效应的快感，另一方面也承担着职责外的工作压力。
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