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花了很多钱，找了专业的咨询公司，给了很多指导意见，但是效果不佳。主要原因就是咨询公司很难给出决策意见，或者给出具体的解决方案。咨询公司擅长制定战略，但是执行战术匮乏；而决策往往具有相对性，很多时候是在冲突中产生的，是在优劣对比中选择出来的。 德鲁克说：“有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。”其实讲的就是经验对于决策的重要性。所有的决策都是从管理者的见解开始的，而见解来源于管理者的经验和经历，若没有设身处地的经历，是很难作出“伟大或者卓越的决定”。很多伟大的创新决策往往是灵光一现，然后是不断验证到执行的过程。 我们在上篇文章中说到组织结构的设定问题，组织结构如何设定就是一个关键的决策。无印良品的松井忠三就碰到过类似的问题，当时公司为了发挥“ 产品创新能力”，设立了三个部门：商品开发部，生产管理部和库存管理部。但是本位主义让三大部门没有形成有效协作，反而开始内卷。库存部通过促销等政策取得不错绩效，生产部不愿意生产过于复杂的产品，商品开发部最难，因为需要不断尝试新品类，缺少公司的支持，大家抱怨很大，属于吃力不讨好的部门。后来松井忠三作了一个组织决策，把商品开发部的老大提为三大部门的负责人，这样一来，很多问题就迎刃而解了。 一旦改变纵向结构，就会产生横向合作。这让我想起以前就职的经历，当时公司上市后，集团要求每个产品线在组织上执行垂直运营。当时渠道事业部采取的是区域分布式管理，全国分为四大战区，具体到每个片区都有具体的渠道经理，比如江苏有两个渠道经理，一个负责苏南一个负责苏北，渠道经理对公司运营的三条产品线负责。调整后按产品线进行组织分工，三个总监各负责一个产品线，然后再分四个大区，每个大区的渠道经理各自负责本区域一个产品线的业务。这种粗矿式的调整看似做到了“垂直和专一”，但是效率并没有提高。首先是合作商非常难受，以前只需要面对一个渠道管理，现在要面对三个管理者，今天A产品线要开会，过几天B产品线也要开会，而且开会的地点都不在一个地方，非常折腾，有老板调侃：“分线运营后，效率没有提升，开会的时间提升了，一年有半年时间在开会或者在开会的路上，车旅费也大幅实现了提升。”而在公司内部也出现了内卷，某合作商因为A产品线做得比较好，负责C和B的渠道经理就非常不爽，要么调整渠道激励政策，要么开始打压现有合作商。甚至渠道经理之间因为分线后产生芥蒂，相互挖坑，相互指责。以前一个渠道经理负责5个城市，分线后要负责10个城市，大多数时间都浪费在出差途中。有的合作商反馈，渠道经理一个季度也见不到一次面（除了开会），落地支持的力度反而降低了。 实际上最好的组织结构是区域+产品线结合的方式，全国仍然保留四个大区，每个大区的渠道经理实行产品线分工，这样的好处是一个老大，部门之间的资源可以实现很好的协调，尤其在考核和绩效上可以做到更人性化处理，比如A产品线是成熟的产品线，是公司业绩贡献最大的，B产品线则是刚刚开始发力，如果按照业绩来拿奖励，年底就会出现A产品线的同事会比B产品线的多好几倍收入的情况，但是在工作内容输出上两者付出并不大。一个战区的老大，可以针对不同产品线进行跨区域的对比，发现问题，可以灵活实现策略调整；如果产品线只有一个老大，当其做出一个错误的策略后，带来的是全国盘子的损失，这个情况当时屡有发生，教训深刻。 我们总认为“专一”可以做的更好，而实际上效率的提升是要综合整体的资源来评估的。渠道管理半径增加了，有效工作时间必然减少，费用必然增加。而当时渠道大多数是中小城市为主，让每个小城市实现多代理商结构的模式是比较难的，因为一条产品线根本养活不了一个团队。很多合作商必须要有两条以上的产品线才能维持生存，这也是经过若干年后，渠道在中小城市很难实现真正“垂直运营”的原因。无论你中间层的组织结构如何分工，终端销售如果不能分工都是惘然。 关于正确决策我也要申明一下，任何所谓的正确决策都是有时间效应的，正确的决策不是永远的。我们读过很多伟大的管理者书籍，发现那些正确的决策在当时看起来是那么“违反常理或者与众不同”，但不可否认的是他们在当时是有着最高层次的观念性认识。今天有很多管理者会说泰勒科学管理模式有很多不足，但是回到当时的时间节点，泰勒对人类管理学的贡献已经可以说是无与伦比了。所以说正确的决策 — 大道至简，关键在于因地制宜。
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