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本帖最后由 鱼得水 于 2024-10-31 08:57 编辑
理解组织，利用好组织的力量，是一个成功管理者必不可缺的能力。我们可以看到真正伟大的领导者，大多数都不是该领域的专家，而是组织者身份。被称为通用历史上最伟大的CEO杰克韦尔奇，日本经营之神松下幸之助和稻盛和夫，华为的任正非，如果细读他们的作品，你为发现他们给自己都有一个共同的职能定位，那就是企业的“组织者”。想成为一个合格的组织者，就需要对组织有深度理解，并且给予组织赋能，才能发挥组织真正的力量。下面我就从组织形态来阐述组织力量。 一、组织架构—协作的力量，任何组织的存在都是为了解决客户的需求，为了满足客户需求，组织需要高效率的运行才能降低成本，获得利润。分工越细，效率越高，但是过多的职能部门也会给组织协作带来挑战，尤其本位主义和官僚主义会让企业的执行效率下降，这一点在大公司尤其可见。传统的生产型企业，从销售到交付，再到售后和增值环节都需要不同的部门进行协作，部门协作越通畅，客户的体验越好。反之，任何一个环节出了问题，都会对其它协作部门带来影响，比如交付环节出了问题，客户就可能不会持续购买公司的产品，变成一锤子买卖，前端销售的信心和行为也会产生影响。 如何才能让组织协作发挥力量呢？首先是组织的分工要科学，其次是对接流程要标准化。分工是为了提升组织的效率，不能因人设岗。分工要明确职能，不能模糊不清，我曾经经历过一家无人机公司，公司产品上市后频频出现问题，质检部门形同虚设，后来了解到质检根本没有独立的部门，所谓的质检老大只是研发老大下面的一个主管。质检和研发在职能上是有“对立”面的，研发老大被CEO和业务老大催进度，天天赶工期，留给质检的时间少之又少，就算质检发现产品有问题，迫于老大“威压”只能快速通过。正确的做法是给质检单独招一个总监，该总监直接向CEO进行汇报，这样组织的“协作”力量才能发挥出价值。协作不光是配合，也有相互制约的效应，最终的目的都是为了给客户提供更好的服务。 我前段时间服务过一家生产型企业，该企业的产品在交付客户使用的时候，销售和交付部门经常发生争执，交付部门反馈最严重的就是业务在交接过程中没有讲清楚施工现场的状况，等到交付的同事进场后，发现根本不能施工，浪费大量时间成本。我后来针对交付环节设计了标准化的表格，制定了十多个必填项，交付的同事看到这张表格后就立马知晓现场的实际情况，提前做好进场准备。同时每一个客户的交付都要建群，由交付的同事建群，业务负责人把客户相关负责人拉进群，整个项目实施过程都在群里有详细记录，实现无缝衔接。
二、组织意识—贡献的力量，我称之为意愿的力量。组织的基本单元还是人，科学的工作流程和标准化制定只是为了正常效率的运行，但是要发挥组织超强的力量离不开人的意愿。即大家愿意为企业付出，全身心投入工作，把简单的工作认真去做。 我记得我毕业后第一份工作是在工厂的冲压车间，我需要根据图纸把一块不锈钢板子加工成不同的形状，并且在一些不规则的地方提前打好孔。我的师傅并非科班出身，他在加工板材的时候经常会和图纸要求的尺寸产生较大误差，这就导致安装车间的同事骂娘，因为我们成品板上留的孔和实际安装位置总有2-5毫米左右误差，导致他们每次都用要锉刀进行再加工，每安装一个螺丝就另外需要15分钟时间对不锈钢板子上的孔进行修正。我就去找原因，我发现我的师傅在设计孔距的时候都是‘差不多’就行，每次折弯后都会用成品去量孔的距离（和图纸要求的尺寸对比），然后再调整固定法兰的位置，基本上每次要浪费好几块不锈钢板子才能让孔的位置和图纸上“差不多”，我听说一张不锈钢板子要160元（98年我们平均月工资才不到400块），于是我仔细研究了一下图纸，比如一个孔的中心到成本柜的边距离是8.4cm，但是这个孔在加工前需要3次90度的折弯，而每次折弯都要考虑减少2mm板子的厚度，所以成品的中心距是8.4cm，3次折弯前打孔只要留8cm的中心距即可，这样折弯后成品中心距离和图纸一样都是8.4cm。经过我的纠正后，我们车间的次品率基本消失，安装车间的同事也没有再投诉过我们。那个时候车间考核是计件制，因为次品率大降，那个月我拿到500多元工资，特别高兴。 二战以后，为何日本经济能快速崛起呢？西方人从泰勒的科学管理理念受益，对生产效率一直引以为豪，直到去日本考察后他们才发现人的意愿对生产效率也有很大的影响。同样的事情，如果用心去做，产能是不一样的。我在看松下幸之助的自传里有这样一段描述，他把员工当成企业真正的主人，用虔诚的拜佛心态请求员工一起共事，如果厂里买了一台空调一定是优先车间，而不是老板的办公室。受惠于这样的管理理念，直到今天日本仍然是世界上跳槽率最低的国家之一。尊重员工，给予员工良好的待遇，是激发员工意愿的基础。
三、组织文化—纠错的力量，做正确事的力量。再科学的组织架构也会随着企业发展而不断变化和调整，每一次调整都伴随着风险和挑战。好的激励政策可以让员工全身心投入工作，提升员工贡献的意愿，但是面对市场错综复杂的竞争势态，光有这些还不够。组织要有愿景，对未来有期待有规划，需要文化对组织进行渗透，让组织个体发挥真正的“活力”，参与到企业经营决策中去。 我服务过很多家企业，有些创业者非常优秀，很多都获得过上亿元的投资金额。但是我们在复盘的时候，发现很多错误都是显而易见的，甚至可以说是特别低级的。我们有理由相信，当时公司的员工一定有人发现了这样的问题，但是为何没有人指出呢？甚至有人当时也指出来了，但是没有反馈到老板这里，或者说反应了也没有人重视。这对于一个企业来说是悲哀的，发展结果可想而知。春江水暖鸭先知，那些贴近用户的同事是最能感受市场的变化和公司决策是否正确的。让组织散发活力，就是要让员工知晓“组织文化”至高无上的权力，只要是为用户好，谁都可以发言；只要对用户不好，谁都可以怼。 20多年前，我在南亚塑胶工作过一年，那个工厂建成是在第三年，仍然处于亏损期。厂长在一次发言中说道：“一般内地建厂实现赢亏平衡要三年以上，但是在台湾只需要一年时间。”我当时很奇怪，难道内地人素质不如台湾人民吗？工作一段时间后，我终于发现了原因，内地的生产流程和考核机制完全照搬了台湾的那一套。比如员工绩效和产量挂钩，于是乎我们在生产过程中明明发现产品质量有问题，大家也不会停车停产，因为原料已经在搅拌机里面加热加色好了，这个时候停机，就需要人工卸料，8小时的产能基本就废了。而在台湾，员工对于质量的要求是刻到骨子里面的，他们宁愿今天绩效为0，也不愿意生产出不合格的产品。尽管公司对不合格的产品也是有容错率的，并且处理不合格的产品也有绩效。这就导致，内地生产线的员工会把不合格的产品生产完，宁愿对不合格的产品进行二次处理（废时废工），也不愿意停车重产。同样的绩效制度，放在不同的对象身上，结果就不一样了。 所以我们会发现一个很有意思的现象，当用户第一的价值观与绩效考核发生冲突的时候。员工会如何做选择？所以我们对组织要进行文化塑造，并且让大家知晓企业文化才是一切行为的至高标准。当员工相信企业文化，信仰企业文化的力量，组织就会有纠错能力，因为个体力量会被激活放大，大家不会屈服于权威和利益考核，员工会讲真话，会做出正确的行为。组织文化会让组织更有凝聚力，同时也充满活力。
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