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本帖最后由 鱼得水 于 2024-1-14 20:06 编辑
做为区域代理商，大未必强，但强一定大。这个大指的是公司规模和市场体量，同样代理商的规模大小也能折射出厂商渠道政策是否成功。
如何打造自己区域的龙头代理商？需要渠道经理因地制宜。我们以国内各省的GTP为背景，举两个比较有代表性的案例。
第一种中西部的省会，比如安徽，江西，云贵川等，这些省有一个特点，就是省会强，其他城市太弱，对于这样的区域，最好的办法是将省会代理商变成总代理，其它区域变成二级代理商，这样整个省一起打包后，渠道管理者就能集中精力做好扶持，可以抓住重点，有精力盯好过程，拿到结果。总代本身就是资源，要想拿到，必须达到标准。这个时候，可以要求省会代理商在职能上继续升级，比如要成立渠道部负责省内的招商工作，要有专业的培训师负责给下面二级代理商做培训支持，这些人员要和厂商直接对接，负责技能传授和考核。只有这些要求都达到了，才能给予总代的资质。总代加二级的渠道模式可以极大减少厂商渠道的人力资源，同时减轻渠道经理工作量，当我们把一项政策下达给总代时，我们只要抽查下面二代的执行情况就可以知道总代的管理水平如何了。
另一种情况如江苏和浙江省，省会虽强，下面城市也不弱。这个时候总代模式就不合适，我们可以采取形散而神聚的新模式，所谓形散就是各自财务独立经营，自负盈亏。神聚是指公司品牌统一，资源贯通。比如几个城市代理成立一家集团公司，使用统一的公司品牌，将厂商的任务一起接下。虽然不是总代头衔，但是业绩体量比其它总代要高，享受了和总代同样的折扣提单。这种方式可以充分发挥代理商协作能力，取长补短，彼此呼应。比如有的代理商本月业绩不佳，其它代理商可以弥补一下，以保证整体目标达成。对于渠道管理者而言，毋需再面对多个代理商老板，凡事都要一一传达。作为一个利益整体（选择一个话事人即可），他们会相互监督和协作，其执行效果会更佳。
具体案例，笔者会在“渠道侠”进行分享
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