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本帖最后由 鱼得水 于 2024-1-14 20:07 编辑
渠道发展到一定阶段，就是开花结果之时，各地会不断涌现出标杆的代理商。小富即安、有点成绩就骄傲是头部代理商普遍存在的现象，这个时候不能放低要求，要让合作商深刻认识到市场空间和自身能力的差距。业绩指标要不断挑战新高度，销售型的公司要向服务型开始转变，要根据业务类型重新进行职能划分，比如有的项目要售前售后进行分离，成立客服部、培训部等。渠道经理要敢于画大饼，敢于提要求，初期渠道执行力相对较弱，所以高举高打还有另一层含义：求上得中，求中得下。如果你计划让合作商招20个人，那你目标就要下30个。如果你只下20个目标，最终可能入职的只有10人左右。当然这种手段也只限于扶商阶段。
业绩有了突破，要让代理商抛弃小富即安的思想，继续加大市场投入，重点代理商要有市场部与总部市场部直接对接，按照要求进行各种市场活动开展。比如在某个固定的节日，全国数千家代理商一起搞会销或者客户答谢会，媒体统一发布，全国联动，声势浩大，都可以极大增强代理商声势和信心。
市场有起色，容易滋生各种事端，跨区抢单的，恶意低价抢单的，市场活动偷工减料的，这个时候渠道就需要立规距了，渠道经理要做到言行一致，制定规则要做到有奖有罚，奖的心动，罚的心痛。比如说好月底招到多少人就去培训，到了现场发现人数不够，立马走人，只有这样才能让合作商知道你的做事风格。
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